嘀嘀如何用移动互联网撬动封闭保守的行业?

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导读:一家创业公司短短一年半,如何利用移动互联网撬动一个封闭保守的行业?创业者从嘀嘀打车的创业经历里能学到什么?

1、对创业项目的判断只有二三十分的可行性,觉得是机会,就赶紧做,创业不怕犯错。如果是百分之百可行,你已经没有机会了。

2、宁可慢一点,建立起靠谱的团队后再去做,磨刀不误砍柴工。

3、 过去长期积累的经验并非是最重要的,甚至是可能妨碍发现新机会的。而一个创业者最需要具备的素质是:快速学习的能力。

4、如果你只是被动地接受外界的信息,做产品决策是不靠谱的,必须主动去调研,发现并解决问题。

以下为正文:

程维在嘀嘀打车2012年9月9日上线之前,把产品拿给了美团网创始人兼CEO王兴看。2014年3月1日,王兴告诉我:“程维很实干,我没想到他能做这么大。”

目前,北京10万名出租车司机有7万多人安装了嘀嘀打车的软件,嘀嘀打车在全国安装了48万个司机端,几千万乘客端。

嘀嘀创始人兼CEO程维说:“移动互联网的速度以分钟计,以秒计,不能懈怠。”他创办的嘀嘀打车,是一款基于移动互联网技术的打车软件,用户可以通过软件预约出租车。

创业之前,程维是阿里巴巴的员工。他看到创业者拼杀,心里痒痒的。他思考的时候是2011年下半年,他在媒体上看到有关国外租车软件的报道,但没有搜索到国内的打车软件。“我觉得智能手机会越来越便宜,出租车这个行业肯定会被互联网给渗透。”程维说。

2012年6月,程维和吴睿、李响一块创业。程维提了一个口号,叫做移动互联网让出行更美好。嘀嘀打车最初的产品是一位中专老师带着几个学生给搞出来的,软件外包的同时,他也招聘工程师。他找了好几个大公司出来的工程师,都拒绝了他,直到后来他遇到原百度研发经理张博。

这个漏洞多得跟筛子一样的外包产品让嘀嘀打车的技术部门擦了一年的屁股。程维说:“一分钱一分货,我们对创业者的建议是,宁可慢一点,建立起靠谱的团队后再去做,磨刀不误砍柴工。”

2012年11月,公司账面上只剩下一万元钱,程维碰壁多次,A轮融资终于成了——来自金沙江创投的300万美元。程维把大家叫在一起到食堂里吃了一顿饭,接着就回到办公室讨论业务问题。

联合创始人、产品技术副总裁张博对程维的评价是目标感强,执着、能吃苦。在上海,竞争对手业务增长速度更快,程维说不拿下上海就不回来。他们几个人赶到上海,打了连续两周的仗,几乎没睡觉,晚上讨论方案,第二天白天执行,晚上根据效果调整方案,讨论到凌晨两三点。一周之后,效果就出来了。北京花了3个月安装1万个司机端,上海则花了40天。

在程维的身上,你可发现,在当下的创业浪潮中,过去长期积累的经验并非是最重要的,甚至是妨碍发现新机会的。而一个人身上最需要具备的素质是:快速学习的能力。

2014年2月26日,北京火车南站西入口,出租车地下通道,七八个司机围着3个穿着羽绒服的年轻人,旁边墙上拉着红色广告条幅:“用嘀嘀省时省力更省油”。这些司机大多是嘀嘀打车的新用户,找嘀嘀打车的地推帮忙安装软件,还有的司机在使用中遇到各种问题,来寻找解决方案。一位司机说,春节前有一笔10元的奖励现在还没打到我账上。嘀嘀北京司机主管王品哲赶紧上前,留下自己的手机号码,说:“我们一定会解决,如果还没解决,您就打我电话。”

这个服务点每天至少要为五六百位司机解决安装问题。目前,嘀嘀打车在北京有8个服务点,分布在北京西站、南站,南苑机场等。地推平均每天工作15个小时,手几乎没有停过。“公司发展太快,来不及培养人才,只能让地推们多干活,迅速成长”,王品哲说。

北京有189家出租车公司,近7万辆出租车,10万名司机。2012年6月,程维他们的目标是两个月内安装1000个司机端。一个多月过去了,他们跑了一百多家公司,没有敲开任何一家出租车公司的门。每家公司都问一个问题:你有没有交委的合同文件?没有的话,凭什么调度出租车?没理由跟你合作啊。

程维根本没有交委的关系,他只好找交委的人聊一聊,对方说,我们有调度平台,你先别上线。

程维对大家讲,再坚持一下,跑完189家,没有一家愿意跟我们合作,我们就认了,放弃。李响说:“我们大起大落的时候,程维能够稳住大局,让大家感受到,跟着老大是绝对靠谱的,问题只是短暂的。”

在北京昌平、只有200辆出租车的银山出租车公司,成为第一家跟嘀嘀打车合作的公司。银山的老板允许程维他们在司机例会上花费15分钟介绍产品。当时100个司机在场,只有20个有智能手机。

第一场安装了8个司机端。程维拿着合同给其他出租车公司看,人家都做了,你们也可以尝试一下,撬开了第二家、第三家。程维说:“我们还想过找交委,那更慢了。我们花费很多心思跟政府部门谈合作,结果也没有看到什么成绩。嘀嘀打车真正做起来是跟司机谈,真正的受益者是司机。”

首都机场附近的北皋是出租车司机聚集点,嘀嘀地推团队在那里摆桌子设点,第一天就被城管给赶走了。吴睿说:“我们不断跟管理部门解释,我们是要解决出租车降低空驶率,提高运营效率的,按照他的规定缴纳一部分费用,让他来认可年轻人创业的主意,支持我们。”

2012年9月9日,嘀嘀打车上线,已经安装了500个司机端,但是上线亮灯的只有16个。第二天,灭了8盏。有些司机死活不肯装,还打110报警。有些意识先进的司机安装了,不会用,一晚上开着软件,跑了一晚上的流量,第二天就跑来算账。嘀嘀打车的前期,遇到这种问题都是赔钱的,干脆出了措施,给司机流量补助,一周5元。

每个司机都在抱怨,产品哪里不好,耗费的流量高、电量高,听不到订单,定位不准;改了十几个版本之后,订单渐渐多起来了,两个月后,终于有超过100个司机同时在线。程维感觉有点往上走了,此时国内已经有近十家同类型的打车软件。摇摇招车来了。摇摇招车花了高价跟首都机场合作,安设服务站,嘀嘀打车退出首都机场。摇摇招车在电台打广告,程维想,“我们公司小打小闹,怎么搞得过对方?”

在北京西客站,嘀嘀打车花了3000元租了一小块地方做站点,出租车流水一般地慢慢驶过,司机不能长时间停留。地推带着笔记本电脑冲上去,敲着玻璃窗,问:师傅,你有智能手机吗?司机说,没有,地推就塞一张传单进去,有智能手机就打这个电话给我,我帮你装叫车软件。有智能手机的,就直接从笔记本里拷贝安装包,用户名就是司机的手机号,密码是原始密码,让司机照着传单上的步骤回家学。

安装一次需要三五分钟。不能再久了,否则西客站和司机都不满。在刺骨的过堂风里,地推们像筛子一样将面前每一辆出租车筛一遍。一个寒冷的冬天,在西客站,嘀嘀打车安装了一万个司机端。“我们是靠着小米加步枪,一点一点地,顽强地生存下来的”,程维说。

吴睿说,他从2012年6月创业以来,没有休息过一天,有时候晚上两点多钟还有司机打来电话,告诉他哪个时间段订单密度高,哪个时间段订单密度低。“很多人问我,嘀嘀打车为什么能活下来?在我看来,靠的就是这群人,每天嗷嗷叫着往前冲,才能活下来。”

程维说:“这个业务肯定是长跑,比的是内功,内功核心是团队,团队表现出来的是软实力,例如服务。(补贴)这些短期的营销是外功,如果双方有钱,很难在外部层面分出胜负。”嘀嘀目前完成了三轮融资,总共融资1.18亿美元,其中腾讯投资近5000万美元。嘀嘀打车和快的打车正在以给予乘客和司机补贴的形式进行激烈的营销战,背后各有腾讯微信与阿里支付宝的支持。

王品哲毕业的第一份工作就是在出租车公司做车队长,管300多辆车,650个司机。2013年4月他跳槽到嘀嘀打车。当时有十多家打车软件在做,常常是嘀嘀打车在这边,竞争对手就在对面设点。9、10月份开始,就陆陆续续地看不到这些公司的人了,2014年春节之后基本都看不到其他公司的人了。王品哲说:“第一,我们的产品体验好;第二,线下团队推动速度快,快速占领市场,呼叫量上去了,口碑相传,势能就自然形成了。”

原先不懂开网络、不懂开定位的司机,现在都会玩微信了。“我们撬动了最难撬动的一块石头,改变了最保守封闭的一群人,让他们使用智能手机。一开始,他们的态度是你给我智能手机我就用,你让我自己花钱买那就不可能。一个月两个月后,他们带着自己新买的智能手机来了。我很兴奋,感觉在亲历以后会成为传说的东西。”吴睿说:“这是趋势,保守的总会被改变,只是时间问题,他不变只能被淘汰。新技术对传统的变革已是既成事实。”

程维说:“最重要的是永不放弃,你要推动这个世界改变,推动越大,弹回来的反作用力就越大,最终比较的是你自己的心理有多强大。”

“我们用了一年半时间去推动一个行业发展,一点点变革这个行业,可能有一些问题,还有一些不规范的地方,如果宽容创新、宽容变革,我们会一点点地变得更好。”

47岁的车士军是北京通州人,开了9年的出租车,知道到哪里的酒店趴活,经验丰富。王品哲第一次找到他,他说我用不着你这个,照样挣钱。再过了一阵子,车士军告诉王品哲,我还是不喜欢嘀嘀打车,但是我买了一个智能手机。2013年5月,第三次见面的时候,他让王品哲帮他安装嘀嘀打车。他每天7点出门,晚上7点收车,一天工作12个小时,原先一天毛收入四五百元,现在一天毛收入八百多元,扣除各种费用之后,月收入8000元。

很多司机习惯在酒店、小区趴活,效率很低。乘客打不到车,司机接不到活,“乘客是聋哑人,司机是盲人,嘀嘀打车把两个残疾人给治好了。”车士军说。

基于移动互联网技术的打车软件,正在变革数十年不变的出租车运营方式。2012年8月下旬,张博加入嘀嘀打车。张博说,他对项目是否靠谱的判断基于四点:第一,拥有大规模人群;第二,使用频次足够高;第三,是刚需;第四,有口碑传播的场景。如果一个项目满足两到三个条件成功的可能性就大,打车软件是四个条件都满足。

2012年8月,他加入嘀嘀时,嘀嘀软件稳定性差,经常死机,安全隐患很多,架构不足以支撑大规模人群使用,还有很多无用的功能。张博加入团队的第一天,就开始熬夜通宵改代码。每周迭代一次,一直持续迭代两个月,产品在他眼里才及格了。

程维打了个比方,就好比我们先挖了很糟糕的地基,盖了一幢危房,在危房上不停加盖房间,只能不停地搭脚手架打补丁,让危房不要倒塌。一直等到2013年8月,嘀嘀打车才推出重构的产品。

以销售为导向的思维方式是直接满足客户的需求,客户要什么我就给什么,但是用户说的不一定是他真正想要的。以产品为导向的思维方式则是用户要什么,得分析用户背后的需求是什么,从需求的本质倒推产品方案。以前司机在操作其他软件的时候,会突然跳出嘀嘀打车的抢单界面,容易误点抢单。有司机就提出能否增加确认键,多点一次确认键才是真正的抢单。这是用户说的,但产品是不是就该这样做呢?当时产品按照司机的建议做了,反对的声音更大,二次确认键操作麻烦,带来安全隐患。“我们犯了一个错误,司机真正的需求是想解决误抢单的问题,而不是要一个确认键,确认键只是解决问题的方法之一。这是销售思维和产品思维的差异。”张博说,“好在公司尊重你的决策权,在你的专业领域你是最后的拍板人。”

每周五下午,张博会花上300元钱不停地用嘀嘀打车,观察订单播出、抢单、导航的过程,坐在办公室里看不出导航是否是最优路线。有些司机喜欢订单界面上有更丰富的信息,年纪偏大的司机则喜欢字特别大,抢单按钮特别大,让他看得清楚,操作方便。这些都是张博在不断的聊天过程中搜集到的,“如果聊天的样本足够多,你就能够知道你的决策有多少人喜欢。”

张博说:“如果你只是被动地接受外界的信息,来做产品决策的话是不系统的,必须主动地系统地去调研。”一次,他发现抢单延迟的问题,抢单界面会变灰零点几秒,晚上回到公司讨论,发现是代码逻辑不够合理,导致体验不够流畅。在聊天中,他发现很多司机最痛苦的就是晚上收车回家的那一趟,由此开发了嘀嘀打车顺风车功能,自动根据司机出车收车的位置判断家的方向,待司机收车的时候推荐与司机家方向相近的订单。“订单分配策略是我们的核心竞争力,我们一直在打磨。”

吴睿说:“司机是社会底层,缺少关爱,在媒体上的话语权很低,乘客可以用互联网工具发出声音。大部分司机每天工作十个小时,一个月赚三四千元,忍受城市的尾气排放、堵车、高消耗的身体,也得不到足够的尊重。现在至少我们让司机觉得,生活可以是开心的,有尊严的。”

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